G5

G5

Thursday, March 26, 2015

NEFT ERASININ SONU

Neftin qiymətinin kəskin ucuzlaşması ölkə iqtisadiyyatı üçün böyük problem kimi görünsə də, əslində gələcəyə indidən hazırlaşmamız istiqamətində bizə indidən böyük siqnallar verdiyi üçün böyük avantajdır.
2014-cü ilin sonu, 2015-ci ilin əvvəli Azərbaycan da daxil olmaqla, neft ixrac edən ölkələr üçün uğursuzluqlarla yadda qaldı. Belə ki, neftin qiyməti 2014-cü ilin iyun ayında 110$-ı keçmişkən, kifayət qədər dəyər itirərək ilin sonunda 40$-a yaxınlaşdı. Hal hazırda neftin qiyməti 50-60$ arasında vargəl edir.
Neftin qiymətinin düşməsi haqqında bir sıra konspirasiya nəzəriyyələri mövcuddur. Bəzilərinə görə neftin qiymətinin düşməsinin əsas səbəbi ABŞ-ın Rusiyanı cəzalandırmaq istəyindən irəli gəlir. Bəzilərinə görə əsas neft ixracatçısı olan Səudiyyə krallığı ABŞ-ın şist neftini bazardan sıxışdırıb çıxarmaq üçün neftin qiymətini bilərəkdən aşağı salır.
Digər nəzəriyyətlərə görə isə, alternativ enerji və şist neftinin istifadəsinin artması dolayısı ilə neft istehlakına və neft qiymətlərinə mənfi təsir göstərmişdir.
Neftin qiymətinin kəskin düşməsi fonunda Səudiyyə krallığının və OPEC-in hasilatı azaltmaması isə insanda konspirasiya nəzəriyyələrinə inamı artırır. İstər neftin qiymətinin 110$ həddinə çatması, istərsə də 50$-a qədər enməsinin konspirasiya nəzəriyyələrinə əsaslandırmaq mümkündür.
Neft hal-hazırda hələ də dünya iqtisadiyyatını müəyyən edən dominant əmtəələrdən biridir. Təsadüfi deyil ki, bir çox tədqiqatçılar elmi məqalələrində bu dövrü “Neft Erası” adlandırırlar. Bu qədər strateji bir məhsulun spekulyasiyalara məruz qalması da konspirasiya nəzəriyyələrinə görə adi haldır.
Ölkəmizin də bu qədər strateji məhsul olan neft ixrac etməsi ilk baxışdan çox böyük bir şansdır. Lakin ölkə iqtisadiyyatı neftdən asılı vəziyyətdə olduqda isə, neft məhsulu üzərindəki spekulyasiyalar ölkə iqtisadiyyatına dərindən təsir edir və tarazsızlıq yarada bilir. Necə ki, hal-hazırda büdcə gəlirlərinin azalması və manatın ucuzlaşması fonunda bu ağrılı prosesdən keçirik.
İkinci bir tərəfdən də belə bir nəzəriyyə də var ki, neft əksər ölkələrə bədbəxtlik və tənbəllik gətirir. İqtisadi cəhətdən baxdığımızda, qeyri neft sektoru zəif inkişaf edir, iqtisadiyyatın effektivliyi azalır və ölkə tədricən neftdən asılı vəziyyətə düşür. Siyasi cəhətdən isə, dünyada böyük güclər arasında gedən mübarizə və çəkişmələrin predmeti olur və bu prosesdə ən çox yara alan tərəflərdən birinə çevrilir.
Eyni ilə, zəngin neft və qaz resurslarımız sayəsində ölkəyə külli miqdarda valyuta cəlbini təmin edə bilsək də, qeyri neft sektoru üzrə iqtisadi dinamiklərimiz yetəri qədər inkişaf edə bilmədi. Təsadüfi deyildir ki, 2014-cü il üzrə ölkə ixracatının 95%-ini neft və qaz məhsulu təşkil etmişdir.
Neft erasının avantajlarından bəhrələnərək dövlətimiz neft fonduna 35 milyard dollardan artıq vəsait toplaya bilmişdir. Lakin bu avantajlar və neft erası əbədi deyildir. Hər şeyin bir sonu olduğu kimi, neft erasının da sonu vardır və ölkə rəhbərliyi, eləcə də müəssisə və təşkilatlar, həmçinin ayrı-ayrı fərdlər özlərini bu sona və növbəti dövrün başlanğıcına hazırlamalıdırlar.
Neft erasının nə vaxt sona çatacağı ilə bağlı bir çox fərziyyələr vardır. Mənim şəxsi düşüncəmə görə biz addım addım neft erasının sonuna yaxınlaşırıq. Əvvəlcədən oxucularıma bildirmək istəyirəm ki, neft erasının sonu, neft istehlakının sonu demək deyil. Neft erasının sonu deyildikdə, neftin bir əmtəə olaraq dominant gücünü itirməsi və yerini başqa əmtəələrə verməsi nəzərdə tutulur. Neft hələ uzun müddət mühərriklərdə, zavod və fabriklərdə yanacaq olaraq istifadə olunacaqdır. Bir də ki, neft erasının sonuna hələ çatmadığımızı, hələ qarşıda 4-5 il, ən yaxşı halda 10 ilə qədər vaxtımız olduğunu düşünürəm.
Guy Bechon isə iddia edir ki, 2015-ci ilin başlaması ilə dünya yeni bir dövrə qədəm basıb. Ərəb nefti erası bitmiş, qlobal innovasiya və texnologiya, məlumat inqilabı, intellekt dövrü başlamışdır. Artıq xammal hesabına gəlirlərin külli miqdarda artırılması az ehtimal olunur.
Elə məhz ölkə prezidentinin 27 yanvar tarixli müşavirəsində səsləndirdiyi bəyanatlar, və eləcə də daha əvvəlki kimi valyuta ehtiyyatlarımızı artıra bilməyəcəyimizi bildirməsi də neft qiymətinin bundan sonra qalxacağına inamsızlığın təzahürüdür.
Bildiyiniz kimi, 2014-cü ildə Azərbaycan öz valyuta ehtiyatlarının hesabına neftin qiymətinin kəskin şəkildə ucuzlaşmasına baxmayaraq manatın məzənnəsini qoruyub saxlaya bilmişdi. Lakin manatın PR-ı üçün atılan addımlara baxmayaraq neft qiymətlərinə olan inamsızlıq səbəbi ilə 2015-ci il fevral ayında artıq devaluasiyaya gedildi. Fikrimcə, manatın dəyər itkisi artaraq davam edəcəkdir. Fevral ayında 34%-lik bir dəyər itkisi ilə qarşı qarşıya qaldıq. Gələn il istər neft, istər manatın dəyərində ara sıra dalğalanmalar görsək də, bu nisbət hətta daha da artacağını düşünürəm. Manatın ilin sonuna məzənnəsinin nə olacağının proqnozunu vermək çətin olsa da, gəlirlərimizin kifayət qədər azalacağını dəqiq demək olar.
Neftin qiymətinin aqibəti haqqında müxtəlif araşdırmaçıların fərqli fikirləri mövcuddur. Bəzi araşdırmaçılar neftin real qiymətinin 70-80$ arasında olduğunu və 60$ həddində təklif olunacağını bildirirlər. Bəziləri neftin hətta 10$-a qədər düşəcəyi haqqında yazılar yazırlar. Fikirlər fərqli olsa da, hər kəs neft qiymətinin dinamikasının ürəkaçan olmayacağını qəbul edirlər. Dennis Gartmanın demişkən, “əhəmiyyətli olan neftin konkret qiymətinin nə olacağı deyil, neftin qiymətinin aşağı düşəcəyidir”.
Bu vəziyyət əsas neft istehlakçısı olan dövlətlərin iqtisadiyyatlarına müsbət töhfə verəcək, iqtisadiyyatı neftdən asılı olan neft ixrac edən dövlətlər üçün ciddi problemlərə səbəb olacaqdır. Xüsusilə Azərbaycan kimi qeyri neft sektorunu inkişaf etdirməmiş, resurslarını effektiv idarə etməyən dövlətlər üçün böhranın qapının ağzında olduğunu deyə bilərik.
Bəs bu halda nə etməli?
Makro iqtisadi cəhətdən bu məsələdə ən əsas yük təbii ki, dövlət qurumlarının üzərinə düşür. İqtisadiyyatımızda rəqabət mühiti gücləndirilməli, sahibkarlığın inkişafı intensivləşdirilməli, dəyər yaradan qeyri neft sektoru üzrə real iqtisadi sahələr inkişaf etdirilməli, xüsusiilə ixrac yönümlü sahələr təşviq edilməli, intellektual kapital gücləndirilməli, bundan əlavə dövlət büdcəsi, dövlət layihələri və investisiyaları daha ciddi nəzarət edilməli və ölkə prezidentinin də qeyd etdiyi kimi israfçılığın qarşısı alınmalıdır. Sadə dildə desək, ölkəyə valyuta mədaxili qeyri neft sektorunun inkişaf etdirilməsi yolu ilə artırılmalı, ölkədən valyuta məxaricinə isə ciddi nəzarət olunmalı və valyutanın qeyri effektiv məxarici azaldılmalıdır.
Mikro iqtisadi sahədə müəssisə və təşkilatlar öz idarəetmə effektivliklərini artırmalı, rəqabətə davamlı, dayanıqlı inkişafı təmin edən, toplam keyfiyyəti artıran yenilikçi idarəetmə yanaşmalarını mənimsəməli və tətbiq etməlidirlər.
Fərdlər isə, öz şəxsi effektivliklərini və peşəkarlıqlarını inkişaf etdirməlidirlər. Yaranmış böhran  vəziyyətindən ən çox bəhrələnəcək olanlar zənnimcə ambisiyalı, öz sahələrini yaxşı bilən peşəkarlar olacaqdır. Belə ki, rəqabət mühitinin zəif olduğu şəraitdə şirkət rəhbərliyi kadr seçimində daha çox loyallıq, yaxınlıq, tanışlıq prinsiplərinə yer verirdirsə, rəqabət mühitində şirkətin ayaqda dura bilməsi üçün performans prinsipinə yer veriləcək və şirkətə dəyər qatan və qazandıran işçilər ön plana çıxa biləcəkdir.
Eyni qaydada, yenə də rəqabət mühitinin zəif olduğu şəraitdə rəhbər işçilərdən daha çox protokol səriştələri, dil bilikləri və standart kvalifikasiyalar tələb olunurdusa, rəqabət mühitində işçinin real performansı diqqətə alınacaqdır.
Düşünürəm ki, neftin qiymətinin kəskin ucuzlaşması iqtisadi əsaslara deyil, daha çox siyasi əsaslara söykənir və bu vəziyyət gələcəkdə əvvəlki səviyyəsində olmasa belə, müəyyən mənada bərpa olunacaqdır. Lakin hal-hazırki vəziyyətin əslində üçün bizim üçün bir şans olduğu və neft erasının sonuna hazırlaşmağımız üçün əhəmiyyətli bir siqnallar verdiyi qənaətindəyəm. Eyni zamanda neftin qiymətinin azalması ilə bağlı yarana biləcək böhran vəziyyəti ilk baxışdan ölkəmiz və iqtisadiyyatımız üçün ciddi problem kimi görünsə də, düzgün antiböhran siyasəti, ölkə iqtisadiyyatının effektivliyinin artırılması, real iqtisadiyyat və rəqabət mühitinin inkişaf etdirilməsi yolu ilə bu problemi əslində üstünlüyə çevirmək fürsəti əldə etmək və növbəti iqtisadi mərhələyə uğurla keçməyimiz mümkündür.

mənbə : g5team.az

Monday, February 16, 2015

McCLELLAND NƏZƏRİYYƏSİNİN İŞ GÖRÜŞMƏLƏRİNƏ TƏTBİQİ

Bir dəfə təcrübə etmək, yüz dəfə oxumaqdan daha yaxşıdır.
Bu yaxınlarda gənc, lakin çox potensiallı və perspektivli bir HR dostumla oturub maraqlı söhbət edirdik. Söhbət əsnasında gənc dostum bir hadisə danışdı. Mən də bu hadisənin faydalı olacağını düşünüb sizinlə paylaşmaq istədim.
Gənc dostumun dediyinə görə, HR olaraq işlədiyi müəssisədə vakansiya yaranır. O da vakansiyanı doldurmaq üçün daha əvvəl oxuduğu universitetə müraciət edir və universitetdən yeni məzun olmuş bir neçə potensiallı namizəd göndərməsini istəyir. Universitet də öz növbəsində uyğun hesab etdiyi bir neçə potensiallı məzunu dostumuzla müsahibəyə göndərir. Müsahibə prosesində gənc və təcrübəsiz namizədlər yersiz səmimiyyət göstərməyə çalışır, öz şəxsi peşəkar keyfiyyətlərindən daha çox HR dostumuzla ola biləcək ortaq dəyərlərindən, ortaq tanışlarından danışmağa üstünlük verirlər. Bu yanaşma tərzi HR dostumuzu qıcıqlandırır və universitetdən göndərilən namizədləri işə götürməməyə qərar verir.
Bu hadisəni eşidəndə daha əvvəlki bəzi xatirələrim və McClellandin nəzəriyyəsi yadıma düşdü və istər istəməz gülümsədim.
Haradasa 5 il əvvəl idi. Bir türk konsaltinq şirkətinin Azərbaycanda nümayəndəsi idim. Xidmətlərimizi təqdim etmək üçün Azərbaycanda fəaliyyət göstərən böyük şirkətlərdən biri ilə randevu almışdım. Görüş yüksək səviyyəli hesab olunduğu üçün Türkiyədəki şirkətin yüksək səviyyəli nümayəndəsi də görüşdə iştirak edirdi. Görüşəcəyimiz şəxs, həmin şirkətin qərarvericilərindən biri idi. Türkiyədə oxumuşdu. Görüş əsasən onunla türkiyəli nümayəndəmiz arasında gedirdi. Onlar da əsasən Türkiyənin ümumi vəziyyəti, həmsöhbətimizin oxuduğu universitet, tərəfdarı olduğu futbol klubu kimi “əlaqəsiz” mövzular haqqında danışırdılar. Söhbətin çox az hissəsi bizim xidmətlərimiz haqqında oldu. Ən sonda xidmətlərimiz haqqında ümumi məlumat verildi, kataloq təqdim olundu, sağollaşıb ayrıldıq. Mənə görə bu görüş uğurlu bir görüş deyildi. Çünki xidmətlərimizi yetərincə təqdim edə bilməmişdik. Türkiyəli kolleqamı da çox təcrübəli bir peşəkar kimi tanıdığımdan bir az xəyal qırıqlığı da yaşamışdım.
Bu barədə fikirlərimi və iradlarımı Türkiyəli kolleqama bildirdim. Cavabında isə o özündən əmin şəkildə, görüşün uğurlu alındığını dedi və əlavə olaraq qeyd etdi ki, insanlar 3 tipə ayrılır:
- Nailiyyyət ehtiyyacı olan insanlar
- Güc göstərmə ehtiyyacı olan insanlar
- Mənsubiyyət ehtiyyacı olan insanlar
Hər bir insanı öz dünya görüşü, mədəniyyəti, sosial normaları, təcrübələrinə görə motivasiya edən faktorlar fərqlidir. Onları əsas hərəkətə gətirən yuxarıda sadalanan 3 faktora olan ehtiyyaclarıdır. Bir insanda hər üç faktora da ehtiyyac ola bilər. Lakin ehtiyyaclardan biri həmin insan üçün daha dominant olur.
Nailiyyət ehtiyyacı olan insanlar işi digərlərindən daha yaxşı icra etməyə, çətin işləri və hədəfləri öz üzərinə götürmək və bu hədəflərə çatmağa, fərqli və üstün olmağa çalışırlar. Bu insanlara uğurlu olduğunu hiss etdirmək lazımıdır. Əgər görüşdüyümüz şəxs bu kateqoriyaya aiddirsə, xidmətlərimizin onun uğurlarına necə təsir edəcəyini ona açıq şəkildə izah etməliyik.
Güc göstərmə ehtiyyacı olan insanlar, güc göstərmək, başqalarını kontrol etmək, onlara öz sözünü yeritməyə çalışırlar. Onları əsas motivə edən şey, insanlar tərəfindən sayılmaq, hörmət görmək və status sahibi olmaqdır. Mübahisə, müzakirələrdə həmişə qazanan tərəf olmağa çalışırlar. Bu insanlara idarəetmədə yer vermək və güclü olduqlarını hiss etditmək lazımdır. Əgər görüşdüyümüz şəxs bu kateqoriyaya aiddirsə, görüşmədə ona dərin hörmət və izzətimizi xüsusi vurğulamalı, “siz daha yaxşı bilirsiniz əfəndim”, “təbii əfəndim” kimi sözlərdən istifadə etməliyik.
Mənsubiyyət ehtiyyacı olan insanlar isə sosiallaşmaq, dostlaşmaq, həmrəy olmaq, birlikdə çalışmaq, hər hansısa bir qrupa aid olmağı rəqabət aparmaqdan üstün tuturlar. Onları əsas motivə edən şey, aid olduğu qrup tərəfindən sevilmək və xoşlanmaqdır. Söhbətin başında görüşdüyümüz şəxsin bu kateqoriyaya aid olduğunu müəyyən etdim. Ona görə də onunla söhbəti daha çox özəl məcrada apardım.
Bunları dedikdən sonra Türkiyəli kolleqamın həqiqətən də “qurd” bir müzakirəci olduğunu bir daha yəqin etdim və sonralar öyrəndim ki, sən demə o universitetdə əzbərlətdirilən, bundan başqa HR ilə bağlı əksər kitablarda öz yerini tapan, motivasiya teoriyalarından biri olan McClellandın Ehtiyyaclar Nəzəriyyəsi haqqında danışırmış. Bir də onu dərk etdim ki, bir dəfə təcrübə etmək, yüz dəfə oxumaqdan daha yaxşıdır.
Münasibətlərdə buqələmunluq çox vaxt yaxşı hal kimi qəbul olunmur. Gündəlik ünsiyyətlərdə insan təbii olmalı, Mevlana demişkən, ya olduğu kimi görünməli, ya da göründüyü kimi olmalıdır. Amma ən azından məqaləni oxuyan insanlara ciddi görüşlər zamanı insanları ilkin analiz etmədən bütün kartlarını açmamalarını tövsiyyə edərdim.
O ki qaldı gənc HR dostumuza, mənə görə o ciddi nailiyyət ehtiyyacı olan şəxsdir. Bu baxımdan mənsubiyyət ehtiyyacı olan insanları motivə edən yanaşma onu əksinə demotivə edə bilmişdir.

mənbə : g5team.az

Thursday, June 5, 2014

YENIBIRISH.AZ SAYTINA MÜSAHİBƏM


İnsan resurslarının idarə olunması sahəsində tanınmış mütəxəssislərdən biri olan Elvin Mahmudov ilə müsabihə
Əziz oxuyucularımız, həmsöhbətimiz insan resurslarının idarə olunması sahəsində tanınmış mütəxəssislərdən biri olan Elvin Mahmudovdur. Qafqaz universitetinin magistridir. 31 yaşı var. Ailəlidir. 1 qızı vardır.

Elvin müəllim, bildiyimiz qədər siz Azərbaycan Dövlət Neft Şirkətində insan resursları sahəsində əhəmiyyətli bir layihəyə rəhbərlik edirsiniz. Layihə haqqında bizə məlumat verə bilərsinizmi?

Qısaca onu deyə bilərəm ki, layihəmiz ARDNŞ-nin insan resurslarının idarə olunması sistemlərinin infrastrukturunun yenidən qurulması, bərpası, modellənməsi və inkişaf etdirilməsini hədəfləyir. Bununla bağlı layihəni iki mərhələdə ələ alıb icra edirik. İlk mərhələdə biznes proseslərin analizi, modellənməsi, eyniləşdirilməsi, optimallaşdırılması işləri, ikinci mərhələdə iş analizləri, yetkinlik və kvalifikasiya modeli və xəritələnməsi, vəzifə dərəcələndirilməsi və əməkhaqqı sistemləri ilə bağlı həllərin tətbiqi nəzərdə tutulur.

Layihə ilə bağlı çətinlikləriniz olurmu?

Hər bir işin özünəməxsus çətinlikləri vardır. Layihənin həcmi, müxtəlifliyi təbii ki, bəzi problemlər yaradır. Bir də layihənin icra olduğu şirkətin Azərbaycanın ən böyük şirkəti və kapital həcminə görə dünyanın 68-ci böyük şirkətinin olması məsuliyyətimizi bir az daha artırır. Amma komanda üzvlərimizin peşəkarlığı, bilikləri, üstün keyfiyyətləri və məsuliyyətləri sayəsində rastlaşdığımız hər cür çətinliklərin öhdəsindən gələ bilmə potensialına malikik.

Azərbaycanda insan resurslarının idarə olunmasının vəziyyətini necə qiymətləndirirsiniz? Sizcə bu gün sahibkarlar İR strukturlarına lazımı qədər etibar edib səlahiyyət verirlərmi?

Mən elə düşünürəm ki, ölkə iqtisadiyyatının inkişafı, dünya iqtisadiyyatına inteqrasiyanın artması və xarici biznes strukturları ilə qarşılıqlı münasibətlərin inkişafı, ölkədə rəqabət mühitinin inkişaf etməsi ilə birlikdə ümumən insan resursları strukturlarının əhəmiyyəti və rolları artmışdır. Təəssüf ki, ölkəmizin bütün şirkətləri haqqında bunu demək düzgün deyil.

İnsan resurslarının inkişafının təməlində təşkilatların fəaliyyət göstərdiyi sektor və mühitin fomalaşdırdığı ehtiyyac dayanır. Sahibkar belə bir ehtiyyacı hiss etdiyində İR strukturunu biznes partnyor kimi görə bilər və lazımi investisiyaları İR struktrunun inkişafı üçün ayıra bilər. Hal-hazırda fəaliyyət göstərdiyim ARDNŞ-də eyni prosesin şahidi oluruq.

Şirkətlərin vakant yerlərinin doldurulmasında işə düzəltmə şirkətlərinin rolunu necə qiymətləndirirsiniz?

İşə düzəltmə şirkətləri və təlim şirkətləri insan resursları nümayəndələrinin əsas xarici partnyorlarıdır. Təbii ki, İR strukturları işə düzəltmə şirkətlərinin sayılarının çox, xidmətlərinin keyfiyyətli olmasını və davamlı inkişaflarını arzulayırlar. Ölkəmizdə işə düzəltmə xidmətlərini təklif edən bir neçə şirkətlər vardır. Lakin İR strukturları kimi işə düzəltmə şirkətləri də üzərlərində işləməli və özlərini inkişaf etdirməlidirlər.

Şirkətlər əksər peşələr üzrə vakant pozisiyalarını onlara birbaşa ünvanlanan müraciətlər və internet resurslarından istifadə edərək doldururlar. İşəgötürən markası böyük olan şirkətlərin öz namizəd bazalarının formalaşdırmaları çətin olmur. Digər şirkətlər də işçi axtarışı xidmətləri verən internet səhifələri və sosial mediadan effektiv istifadə edərək iş axtaranlara çıxış əldə edə bilirlər. İnternet resurslarından xüsusilə linkedin şəbəkəsini qeyd etmək istərdim. Şirkətlərin 80%-dən çoxu yetənək axtarışında linkedin şəbəkəsindən istifadə edir.

Lakin ölkəmizin əmək bazarının mövcud vəziyyəti və iş axtaranların kvalifikasiya yetərsizlikləri şirkətləri Steven Hankinin deyimi ilə desək məhdud sayda olan “Yetənək uğrunda müharibə”də bir addım önə keçə bilmələri üçün işədüzəltmə və hedhantinq şirkətləri ilə işləməyə məcbur edir. İşə düzəltmə şirkətləri əsasən yüksək kalibrli peşəkarların, rəhbər və mütəxəssislərin cəlbində əhəmiyyətli rol oynayır.

Universitetdən yeni məzun olan gənclər şirkətlərə iş üçün CV göndərərkən ən çox nəyə diqqət etməlidirlər? Nəzərə alsaq ki onları təcrübəsi yoxdur.

Karyeram boyunca bir neçə yeni məzun olmuş, hətta təhsilini davam etdirən gənc, təcrübəsiz və ya az təcrübəli kadrlarla işləmə fürsətim olmuşdur. Gənc və püxtələşməmiş bir kadrı müəyyən bir istiqamətdə yetişdirmək inanın ki, insana zövq verir. Gənclərlə karyera qurma mövzusunda indiyə kimi xeyli fikir mübadiləsi aparmışıq. Bu fikirləri sizinlə də bölüşmək istərdim.

Mən gənclərin CV göndərməmişdən əvvəl etmələri gözlənilən fəaliyyətlərə daha çox əhəmiyyət verirəm. Bunlar staj və praktika, təlim və kurslar, sosial aktivlik və netvörkinqdir. Düşünürəm ki, karyera qurmaq istəyən gənc təhsilinin minimum son iki ilində bu və ya digər şəkildə şirkət və təşkilatlarda əməli praktika keçməlidir və bu praktika sadəcə universitetə təqdim edilən bir sənədi əldə etmək üçün deyil, az da olsa müəyyən iş bacarıqlarına və biliklərinə yiyələnmək məqsədi daşımalıdır. Çünki təcrübə ilə əldə olunan bilik və bacarıqlar universitetlərdə tədris olunmur.

Hər bir iş axtaran gənc həyatında ən azı bir problemi həll edə bilməli, hansısa şəkildə öz liderlik xüsusiyyətlərini problemin həllinə tətbiq edə bilməlidir. Liderlik sadəcə anadangəlmə bir xüsusiyyət deyildir. Hər bir insanda az və ya çox bu xüsusiyyət vardır. Önəmli olan liderlik xüsusiyyətini cilalayıb parıldada bilməkdir. Bu da əsasən daha çox praktika edərək mümkün olur.

Bundan əlavə ölkəmizdə kifayət qədər güclü təlim mərkəzləri vardır, hansı ki onların bəzi peşələr üzrə verdiyi biliklər və təmin etdiyi sertifikatlar ali təhsil müəssisələri tərəfindən təmin edilə bilinmir. Məsələn, gələcəkdə maliyyə, mühasibat sahəsində karyera qurmaq istəyən gənclərin ACCA, CIMA kimi beynəlxalq sertifikatları əldə etmələri onları iş tapmaq problemlərini kökündən həll edə bilər. Peşə təlimi və sertifikatlarından başqa gənclər iş dünyasına atılmamışdan əvvəl dil biliklərini də inkişaf etdirməlidirlər.

Son olaraq da, gənclərə sosial aktiv olmalarını, müxtəlif insanlarla, qruplarla əlaqələr yaratmalarını və əlaqələrini daima inkişaf etdirmələrini tövsiyyə edirəm. Qeyd edim ki, çox vaxt iş axtarışı zamanı netvörkinq ən az bilik və bacarığınız qədər rol oynayır.

Təbii ki, sadaladığım bu üç əhəmiyyətli məsələnin ən başında həmin gəncdə olan vizyon, istək və iradə durur. Əgər bir gəncdə bu iradə yoxdursa digər şeylər haqqında danışmaq yersizdir.
Siz özünüz müsahibə zamanı ən çox diqqət etdiyiniz xüsuslar nələrdir?

Müsahibə etdiyim vəzifənin xüsusiyyətinə görə dəyişir. Amma ümumiləşdirsəm, liderlik, analitiklik, öyrənmə həvəsi və qabiliyyəti, yenilikçilik və yaradıcılıq qabiliyyətlərini sadalaya bilərəm. Müsahibimin iş təcrübəsi də mənim üçün əhəmiyyətli kriteriyalardandır.

İşə yeni başlayanlara adaptasiya dövrünü rahat keçə bilmələri üçün tövsiyyələriniz nələrdir?

İşə sevərək gəlsinlər, kollektivlə yaxşı münasibət qursunlar, işə gələrkən hər kəslə görüşsünlər, gedərkən hər kəslə vidalaşsınlar, işə öz yaradıcılıqlarını qatsınlar və məsuliyyətlərini və digər peşəkar xüsusiyyətlərini nümayiş etdirərək həm rəhbərlərinin, həm də iş yoldaşlarının sevgi, hörmət və etibarlarını qazansınlar.

Bizə tövsiyyələriniz?

Digərlərindən fərqlənmək. Bazarda olan rəqib şirkətlərin zəif tərəflərini yaxşı analiz edib bunu öz üstünlüyünüzə çevirə bilmənizi tövsiyyə edirəm. Məsələn, namizədin CV-sini yetkinlik analizi profili və əlaqəli psixoloji test nəticələri ilə birlikdə təqdim etsəniz bu istənilən İR əməkdaşı tərəfindən çox təqdirəlayiq qarşılanar və sizə böyük dəyər qatar.

Bundan əlavə, youtube kanalından istifadə etmənizi də tövsiyyə edərdim. Sizin də bildiyiniz kimi, youtube kanalı ziyarətçi sıralamasına görə google və facebookdan sonra 3-cü, axtarış səhifələri sıralamasına görə isə google-dan sonra 2-ci sıradadır. Bir də ki, insanlar uzun mətnləri oxumaqdansa görüntü izləməyə daha çox əhəmiyyət verir. Bəzi vakansiyalar üzrə iş elanlarını youtube kanalından verərək daha çox izləyici kütləsinə çıxış əldə edə və fərqlilik yarada bilərsiniz. Təbii ki, facebook, linkedin və twitter kimi digər sosial media vasitələrini də effektiv istifadə edə bilmək lazımdır.

Ən əsası isə dürüstlüyünüzü, müştəri yönümlülüyünüzü və dəyərlərinizi qoruyub saxlamağınızı tövsiyyə edərdim.

Bizə zaman ayırdığınız və bütün suallarımızı səmimi cavablandırdığınız üçün sizə təşəkkürümüzü bildiririk

Mən də sizə öz təşəkkürlərimi bildirir və işlərinizdə uğurlar arzulayıram.

Tuesday, July 23, 2013

MÜHƏNDİSLİK SİSTEMİ, KORPORATİV YADDAŞ VƏ KPB


Rəqiblərindən daha sürətli öyrənən şirkət rəqabətdə bir addım önə keçə bilir.

“Ustalıq sistemi” adlı məqaləmdə bu sistemin nə olduğu, şirkət üçün nə kimi risklərinin olduğu haqqında fikirlərimi sizinlə bölüşmüşdüm. Bu dəfəki yazımda isə, idarəetmə sisteminin belə bir hal almaması üçün hansı addımlar atılmalı olduğu barədə fikirlərimi bildirməyə çalışacağam.
Ustalıq sisteminin mövcudiyyət səbəbi, idarəetmə sisteminin tam reqlamentləşdirilməməsidir. İdarəetmə sisteminin reqlamentləşdirilməmsi dedikdə, şirkət üzrə fəaliyyətləri tənzimləyən normativ sənədlərin olmaması və ya yetərsizliyi nəzərdə tutulur. Reqlamentləşdirilməmiş sistemlərdə, sistem işləyişi ilə bağlı ortaya çıxacaq problemlər əvvəlcədən müəyyən edilmədiyinə görə proses axışında qeyri müəyyənliliklər və dayanmalar baş verə bilir. Bundan əlavə, bu halın şirkətin ümumi idarəetmə sistemi daxilində ən çox təsir etdiyi sistemlərdən biri də şirkətin insan resursları sistemidir. Belə ki, əvvəlki məqalədə də qeyd etdiyim kimi, ustalıq sistemi səriştəsiz işçi qüvvəsinə səbəb olur.

Nə etmək lazımdır?

Bu cür şəraitdə fəaliyyət göstərən və sistemin ağırlıq və fəsadlarını öz üzərlərində hiss edən şirkətlər vaxt itirmədən ustalıq sisteminin alternativi olan mühəndislik sisteminə və ya başqa bir ifadə ilə keyfiyyət idarəetmə sisteminə keçid almalıdırlar.

Necə?
  • Şirkətin strategiyasına uyğun olaraq şirkətin biznes proseslərin modellənməsindən başlanılmalıdır (Şirkət strategiyasının var olduğunu qəbul edirik).
  • Biznes proses modelini hazırladıqdan sonra bu prosesləri reqlamentləşdirmək lazımdır. Yəni, prosesi tənzimləyən prosedur, qayda, təlimatlar, məlumat axışını tənzimləyən formalar hazırlanmalıdır. Hazırlanmış sənədlərin mövzu ilə əlaqəli qanunveriiliyin tələblərinə, elmi araşdırmalara, digər böyük şirkətlərin təcrübələrinə, istifadə olunan dəzgah, avadanlığın standartlarına və istifadə qaydalarına uyğun olmasına diqqət yetirmək lazımdır.
  • Bu reqlamentlərə əsasən proseslər üzrə iş axışı diaqramları, texnoloji marşrutlar çəkilməlidir.
  • Hər bir işçinin ona aid olan reqlamentlərin öyrənməsini təmin etmək lazımdır. Bundan ötrü, vəzifələr üzrə reqlament matriksi hazırlanmalı, reqlamentlər üzrə biliklər şirkətin səriştəlilik matriksinə “tələb olunan texniki biliklər” olaraq daxil edilməlidir.
  • Korporativ yaddaşın formalaşdırılması və korporativ öyrənmə sistemi işçilərin səriştəlliklərinin artırılması. Bu maddəni bu günkü məqalənin əsas mövzularından olduğu üçün yeni bir başlıqda yazmaq istərdim.


KORPORATİV YADDAŞ

Korporativ yaddaş ən geniş mənada şirkətdəki fəaliyyətlərin və əməliyyatların qeydiyyata alınması ilə formalaşan məlumatlar toplusudur. Korporativ yaddaşı, şirkətlərin idarəetmə sistemlərinin inkişaf səviyyəsinə görə 2 mərhələyə bölmək olar :

İdarəetmə uçotu

Idarəetmə uçotu istehsalat-kommersiya fəaliyyətinin planlaşdırılması və nəzarətin aparılması üçün rəhbərə lazım olan informasiyanın hazırlanması prosesini ehtiva edir. Idarəetmə uçotu idarəetmə prosesini uçot prosesilə əlaqələndirir.
Idarəetmə uçotu əməliyyatların uçotuna əsaslanaraq müxtəlif idarəetmə qərarları (operativ, taktiki və strateji) qəbul etmək üçün informasiya bazaları hazırlayır. O, operativ və taktiki qərarların qəbul edilməsində müəssisə rəhbərlərini zəruri informasiyalarla tam təmin edir. Strateji qərar qəbul etmək üçün isə uçot məlumatları ilə yanaşı xüsusi tədqiqat nəticəsində əldə edilən məlumatlardan da istifadə etmək zəruridir.
İdarəetmə uçotu çox zaman insanlar tərəfindən mühasibat uçotu kimi qəbul edilir. Lakin proses idarəetmə yanaşmasına görə idarəetmə uçotu anlayışı geniş məfhumdur. Proses normativlərini və uçotunu, korporativ hesabatçılıq və sənəd dövriyyəsinin uçotu da qəbul olunacaq qərarlar üçün çox əhəmiyyətli baza təşkil edir.
Qərar qəbul etmək üçün keçmiş fəaliyyətlərlə bağlı güclü yaddaşın olması kifayət etmir. Yaddaşda olan məlumatlara sürətli bir şəkildə çıxa bilmək, məlumatları əlaqələndirmək və istənilən tipdə hesabatları ala bilmək ən az yaddaş qədər əhəmiyyət daşıyır. İnsanlarda beyin böyük yaddaş anbarı hesab edilir. Lakin beyindən məlumatları toplayan və emal edən sinir sistemlərində problemlər olduğu zaman məlumatların beyində saxlanılmasına baxmayaraq insanlar keçmişi xatırya bilmir. Və ya qısa yaddaş itkisi və yaddaş zəifliyi ilə rastlaşırlar. Bununla əlaqədar olaraq deyə bilərəm ki, şirkətlərin idarəetmə uçotunun effektiv olması və güclü korporativ yaddaşlarını formalaşdıra bilmələri üçün bu sistem yaxşı bir proqram təminatı ilə dəstəklənməlidir.

Korporativ Öyrənmə

Şirkətə və gördüyü işə əlavə dəyər qatan insan kapitalının inkişafı üçün effektiv öyrənmə metodları ilə korporativ öyrənmə anlayışının həyata keçirilməsi, eyni zamanda korporativ mədəniyyət və şirkət performansına, iş nəticələrinə birbaşa təsir edərək şirkətlər üçün davamlı inkişaf və rəqabətdə üstünlük əldə  etməsinə səbəb olur. Rəqiblərindən daha sürətli öyrənən şirkət rəqabətdə bir addım önə keçə bilər. Korporativ öyrənmə sistemi içərisində bu məqalə ilə bağlı toxunmaq istədiyim əsas mövzulardan birincisi, biznes proseslərin, reqlamentlərin bazası və bu reqlamentlərin öyrənilməsi sistemidir. Reqlamentlərin üzrə səriştəlilik mühəndislik sistemi üçün olduqca əhəmiyyətlidir. Proses məntiqi ilə məsələyə yanaşsaq, şirkət biznes proseslərdən ibarət olduğu üçün bu proseslərin düzgün işləməməsi, məlumatların və fəaliyyətlərin iş axışı diaqramları üzrə düzgün axışının təmin olunmaması şirkət fəaliyyətinin natamamlığına və qarşıya qoyulan hədəflərə çatılmamasına səbəb olacağını görə bilərik. Təbii ki, bu problem də o prosesləri icra edən işçilərin proseslər üzrə tələb olunan səriştəyə sahib olmamalarından və prosesin necə işlədiyi, qarşıya çıxacaq problemlərin necə həll olunacağı haqqında məlumatsızlıqdan yaranır. Şirkət üzrə hazırlanmış bütün reqlamentlər bazası və bu reqlamentlərin üzrə texniki biliklərin öyrədilməsi üçün nəzərdə tutulmuş öyrənmə sistemi böyük ölçüdə işçi səriştəsizliyi ilə bağlı problemləri aradan qaldıracaqdır. Amma bu texniki biliklərin öyrənilməsi təkbaşına kifayət etmir və şirkətin İnsan Resursları Sistemi çərçivəsində digər alt sistemlərində dəstəyi çox vacibdir.
Korporativ öyrənmə sistemi ilə bağlı digər mövzu isə, G5 qrupu olaraq “Korporativ Presedentlər Bazası” (bundan sonra KPB) adını verdiyimiz məlumat toplama, saxlama və optimallaşdırma sistemidir. KPB məfhumu şirkəti ayrı ayrı mütəxəssislərin asılılığından qurtarır, birisinin uğurlu təcrübəsini bütün işçilərlə paylaşaraq öyrənmə sürətini artırır, şirkətin yenilikçilik və yaradıcılıq gücünü artıraraq inkişafına təkan verir.
KPB, hər hansı bir proses üzrə ortaya çıxan və həlli əvvəlcədən təyin olunmayan problemlərin uğurlu həllərinin bir bazada qeydiyyata alınmasıdır. Bu bazadakı məlumatlar eyni zamanda düzəldici və önləyici təkliflər kimi çıxış edərək aidiatı proses üzrə reqlamentlərin inkişaf etdirilməsinə də gətirib çıxardır.
KPB-nın effektiv işləməsi üçün əvvəla şirətin korporativ mədəniyyətinin inkişaf etdirilməsi, öyrənmə mədəniyyətinin yaradılması və insanların öz təcrübələrini paylaşmaları üçün motivasiya zəmininin hazırlanması lazımdır.

mənbə : g5team.az

Thursday, July 18, 2013

USTALIQ SİSTEMİ


Ustalıq sistemi, müəssisədə fəaliyyətləri tənzimləyən normativ bazanın yetərsizliyi fonunda yaranmış korporativ səriştəsizlik və bu səriştəsizlik mühitində işçilərin işləri hər hansı tənzimləyici sənədlərə və təlimatlara uyğun olaraq deyil, öz şəxsi praktikalarına və ya digər nisbətən daha təcrübəli işçilərin göstərişlərinə əsasən icra etmələridir.

Şirkətlərin insan resursları baxımından ən böyük problemlərindən biri, işini dərin bilməyən, aşağı səriştəli iş gücüdür. Xüsusilə, texniki biliyin daha çox tələb edildiyi qəliz texniki proseslərin olduğu istehsal müəssisələrində bu problem daha qabarıq şəkildə özünü biruzə verir.
Hamımızın bildiyi kimi, şirkətin insan resurslarının səriştəlilik səviyyəsi həmin şirkətin biznes proseslərinin effektiv işləməsinə, şirkətin strateji hədəflərinə, maliyyə göstəricilərinə təsir edir. Səriştəsiz iş gücü problemi şirkətlərə dolayısı ilə effektivsizlik, performans azlığı kimi problemləri də özü ilə birlikdə gətirir.
Bütün bu maliyyə və performans fəsadlarını bir kənara qoyaraq bu dəfəki məqaləmdə çox vaxt gözardı edilən, üzərində az durulan bir mövzu haqqında bəhs edəcəyəm – korporativ səriştəsizlyin səbəb olduğu ustalıq sistemi.

Nədir axı bu ustalıq sistemi?

Ustalıq sistemi, müəssisədə fəaliyyətləri tənzimləyən normativ bazanın yetərsizliyi fonunda yaranmış korporativ səriştəsizlik və bu səriştəsizlik mühitində işçilərin işləri hər hansı tənzimləyici sənədlərə və təlimatlara uyğun olaraq deyil, öz şəxsi praktikalarına və ya digər nisbətən daha təcrübəli işçilərin göstərişlərinə əsasən icra etmələridir.
Normativ bazanın yetərsizliyi təbii olaraq müxtəlif prosesər və ya struktur bölmələr üzrə iş ilə bağlı problemləri öz şəxsi təcrübələrinə əsasən həll edən ustaları yetişdirir. Bu ustalar öz strukturları üzrə sayılıb seçilir və digər “şagird” statusunda olan az təcrübəli işçilərə yol göstərirlər. Nomativ baza, korporativ öyrənmə sistemi və korporativ yaddaşın olmaması səbəbi ilə ustalıq əsasən təcrübə və iş stajı ilə qazanılır.

Ustalıq sistemi şirkət üçün bir çox risklər daşıyır.
  • Əsaslandırılmamış iş bilikləri : Bir struktur bölmədə digərlərini istiqamətləndirən ustaların iş haqqında biliklərinin nə qədər əsaslandırılmış olduğu hər zaman sual işarəsi altında qalır. Çünki bu biliklər konkret elmi nəzəriyyələr əsasında qazanılmır və ya bu biliklər şirkətin bütün proseslərin yuxarıdan baxılaraq, proseslərin qarşılıqlı əlaqəsini görərək qazanılmır. Bu səbəbdən bu biliklərdə səhv olma ehtimalı və riski vardır.
  • Ustaların şantajı : Ustalıq sistemində ustalar proseslərin icrasında əhəmiyyətli rola sahib olurlar və bu şəkildə proseslərin və dolayısı ilə şirkətin onlardan asılılığı yaranır. Yaranmış asılılıq ustaların şirkəti şantaj etməsinə, daha yüksək əməkhaqqı, daha artıq sosial güzəşt və müavinətlər tələb etməsinə səbəb ola bilər.
  • Məlumatın paylaşılmaması : Ustalar təcrübə və bilikləri ilə qazandıqları üstünlüyü və gücü, bu bilikləri paylaşaraq itirmək istəməzlər.  Bu baxımdan da, ustaların nəzarətində olan şagirdlərin yetişmə müddəti çox vaxt çox uzun çəkir. Hətta bəzən bir şagirdin tam öyrənmə müddəti ustanın pensiyaya çıxması və ya ölümünə yaxın bir vaxta kimi davam edə bilər.
  • Məlumat itkisi: Usta şirkəti tərk etməklə uzun zaman qazandığı bilik və təcrübələrini də özü ilə aparır. Bu məlumat itkisini bərpa etmək üçün şirkətə yenidən uzun illər lazım olur.
  • İşdən qorxma : Ustalıq sistemində görülən işin və rastlaşılan problemlərin çərçivələri və həlli yolları əvvəlcədən müəyyən olunmadığına görə çox vaxt şagird statusundakı işçlər tərəfindən iş mücərrəd, qəliz, kompleks fəaliyyətlər toplusu kimi görünür. İşin tələb etdiyi bilikləri öz monopoliyasında saxlayan ustalar isə qəhrəman kimi.
Mövzuyla əlaqəli şəkili bir dostumun mənə danışdığı məzəli bir əhvalatı sizinlə bölüşmək istəyərdim. Amma əhvalatın bütün baməzə yerlərni bu məqalədə yaza bilməyəcəm.
Şəkidə bir şirniyyat ustası olur. Çox yaxşı tel halvası bişirirmiş. O kişidən başqa o bölgədə tel halvası hazırlaya bilən yox imiş. Başqa şirniyyatçılar nə qədər  çalışsalar, nə qədər test eləsələr də halvanın tərkibini tutuzdura bilmirlərmiş. Kişi də ömrünün sonuna kimi halvanın tərkibi ilə bağlı sirrini heç kimlə bölüşmür. Yanındakı şagirdləri nə qədər çalışsalar da bu sirri öyrənə bilmirlər. Belə ki, halvanın son prosesini kişi özü birbaşa icra edir və həmin prosesi heç kimə həvalə etmirmiş. Bu kişinin ahıl çağlarında bir şagirdi olur. Bu oğlan da nə qədər kişini güdürsə bir şey əldə edə bilmir. Bir gün kişi xəstələnir və ölüm döşəyinə düşür. Şagirdini çağırıb deyir : “Oğlüm, bu günə kimi sirrimi hamıdan gizləmişəm. Amma bu son günlərimdə sirrimi səninlə bölüşəcəm. Mən halva bişirilən zaman əlimin içində limon duzu saxlayırdım, siz görmürdünüz. Ən axırda halvanı qarışdıran zaman bu duzu halvanın içinə qatırdım. Sirrim budur. Bu sirrimi heç kimə bildirmə. İndi isə get və işi dava etdir”.
Kişi bunu deyir və bir müddət sonra canını tapşırır. Oğlan da öyrəndiyi sirri bütün dost-tanışına yayır. Bundan sonra artıq şəkidə hamı o halvadan bişirməyə başlayır.
Göründüyü kimi, əslində iş o qədər qəliz deyilmiş. Sadəcə digər şirniyyatçılar da halvanın tərkibi və hazırlanma qaydalarını bilsədilər halvanı rahat hazırlaya bilərdilər.
Ustalıq sistemi sadəcə vəzifəsinin adı usta olanları əlaqələndirən bir sistem deyil. Ustalıq sistemi sadəcə istehsalat proseslər ilə də çərçivələndirilmir. İnsan Resursları strukturunda da, maliyyədə, marketinqdə də ustalıq sistemi ola bilər. Yetər ki, ustaların yetişməsi üçün “münbit” şərait olsun.
Çox uzun olmasın deyə yazını hələlik burada tamamlayıram. Gələn dəfəki məqaləmdə ustalıq sistemi ilə necə mübarizə aparmaq olar, mühəndislik sistemi, korporativ yaddaş kimi mövzuları əhatə edərək mövzunu davam etdirməyə çalışacağam.

mənbə : g5team.az

Wednesday, July 10, 2013

İŞ STAJI NƏ ÜÇÜN ƏHƏMİYYƏTLİDİR ?


bütün kvalifikasiya tələbləri əslində kompetensiya tələblərini təmin etmək üçün nəzərdə tutulub və bu kompetensiyaları təmin etdiyi halda əhəmiyyət daşıyır – “G5”.

Demək olar ki, bütün şirkətlərdə, kompetensiya əsaslı İR sistemləri tətbiq etsinlər və ya etməsinlər, vəzifə tələblərində iş stajı kriteriyası vazkeçilməz kriteriyalardan sayılır. İş elanlarında yəqin ki, hamımız şahidi olmuşuq, bir neçə ümumi şablon kompetensiya tələbindən sonra mütləq mənada iş stajı və təhsil tələbləri sıralanır. Təbii ki, əgər vəzifə kvalifikasiya tələb edən vəzifədirsə. Eyni zamanda əmək bazarında staj tələbi bariyerindən şikayətlənən həddindən artıq aşağı kvalifikasiyalı və təcrübəsiz işaxtaran vardır. Bu kateqoriyada olan iş axtaranlar da ara sıra öz haqlı etirazlarını şirkətlərin insan resursları üzrə əməkdaşlarına yönəldirlər : “Hamı təcrübəli işçi axtarır, bəs biz təcrübəni harada əldə edək?” Bu sualın cavabına başqa məqalələrdə toxunmağa çalışacam. Hələlik, iş stajının əhəmiyyəti haqqında fikirlərimi bildirmək istərdim.
Şirkətlər əhəmiyyətini bilsələr də, bilməsələr də əksər hallarda staj tələbi ilə qarşımıza çıxırlar. Müşahidələrim əsasında deyə bilərəm ki, şirkətlər əsasən stajı olan işçinin o işi bildiyini və iş yerində öyrəndiyini qəbul edirlər. Bəzi hallarda isə qiymətləndirəcək başqa obyektiv kriteriya tapmadıqları üçün staj və təhsil kriteriyalarına müraciət edirlər. Düzdür, staj işçiyə bilik və bacarıq qazandırır, lakin bu bilik və bacarığın nə olduğu, əslində şirkətə onun stajla qazana biləcək hansı kompetensiyaların lazım olduğu, həmin kompetensiyaların o işçidə həqiqətən olub-olmadığı şirkətin insan resursları üzrə strukturu araşdırmalıdır. Bütün kvalifikasiya tələbləri əslində kompetensiya tələblərini təmin etmək üçün nəzərdə tutulub və bu kompetensiyaları təmin etdiyi halda digər kvalifikasiya tələbləri kimi, iş stajı da əhəmiyyət daşıyır.
İş stajının işi öyrənmək üçün ən effektiv yollardan biri olduğu doğrudur. Bununla əlaqəli olaraq idarəetmə elmi üzrə ən məşhur mütəfəkkirlərdən olan Kjell Nordstrom haqqında yazılmış bir məqalədən yadımda qalan bir hissəni paylaşmaq istərdim :
"Atam balıqçı idi. Həyatı boyunca sırf balıqçılıqla məşğul oldu. Bəzən məni də kiçik gəmisi ilə balıq tutmağa aparardı. Bir müddət sonra təcrübəm artdıqca artıq mən ona filan yer yaxşı yerə bənzəyir, gəl burada balıq tutaq deməyə başladım. Atam isə yalnızca gülümsəyər və “Bu gün olmaz, balıqlar bu gün burada toplaşıblar” deyib bir neçə mil o tərəfi östərərdi. Demək olar ki, hər dəfə də haqlı çıxardı. Artıq bunu necə bildiyini soruşmuram. Səmaya baxar, küləyi hiss edər, dalğaları izləyər və bütün bunların nəticələrini analiz edərdi. Beləliklə balıqların harada olduqlarını bilərdi.”
Kjell Nordstromun xatirəlindən də göründüyü kimi, balıqçı olan atası uzun təcrübələrin nəticəsində balıqtutma sahəsində müxtəlif faktorları analiz edərək düzgün nəticəni müəyyən etmə qabiliyyətinə, balıq ovu ilə bağlı biliklərə və bacarıqlara yiyələnmişdir. Lakin həmin təcrübəli balıqçını şimalın soyuq sulardan xəzər dənizinə gətirsək və balıq ovuna göndərsək, görəsən o balıqları həmin məharətlə ovlaya biləcəkmi? İsti suların balıqları fərqli olduğu kimi bu balıqları ovlamaq qaydaları da fərqli ola bilər. Və bu qaydaları da öyrənmək üçün yenə də müəyyən bir müddət təcrübə keçmək, səhvlər buraxaraq düzgün metodu müəyyən etmək tələb olunacaqdır.
Bu qədər uzun staj tələbinin yaranmaması üçün həmin işi icra edən işçilər o işi icra edən nəzəri bilikləri əvvəlcədən bilməli və təcrübə ilə biliklərini möhkəmləndirməlidirlər. Nəzəri biliklər deyəndə, sadəcə formal təhsil müəssisələrində verilən biliklər nəzərdə tutulmur. Bu biliklərlə yanaşı həmin iş ilə bağlı qaydalar, prosedurlar, proseslər, texnoloji marşrutlar, formalar, normativ hüquqi aktlar və digər tənzimləyici sənədlər, daha əvvəlki praktikalar və presedentlərlə bağlı yazılı və şifahi məlumatlar, təlimlər, seminarlar və kurslar, iş üstündə təlim və təcrübələr də nəzəri bilik çərçivəsini müəyyən edir.
İş stajı bir işi öyrənmək üçün əhəmiyyətli kriteriyadır, lakin staj nəzəri biliklərlə möhkəmləndiyi halda işçi daha peşəkar və bacarıqlı bir işçiyə çevrilir.

mənbə : g5team.az

Saturday, July 21, 2012

İSTEHSALAT MÜƏSSİSƏLƏRINDƏ ƏMƏYİN MƏHSULDARLIĞININ ARTIRILMASI VƏ ÖLÇÜLMƏSİ METODLARI

4 il bundan əvvəl yazdığım məqalə. Təsadüfən tapdım internetdə :


İSTEHSALAT MÜƏSSİSƏLƏRINDƏ ƏMƏYİN MƏHSULDARLIĞININ ARTIRILMASI VƏ ÖLÇÜLMƏSİ METODLARI 

İstər istehsalat, istər qeyri istehsal müəssisələrində işçilərin əməklərinin məhsuldarlığı (bundan sonra performans) şirkətin stratejik hədəflərinə çatmaqda çox böyük bir rol oynamaqdadır. İstehsalat müəssisələrində işçilərin performansı daha aydın nəzərə çarpır və ölçülməsi nisbətən asandır. 
İnsanın o günkü duyğu və hissiyatları, davranışları işinə birbaşa təsir göstərə, məhsuldarlığını artıra vəya azalda bilər. Bir avadanlıq vəya cihazın dəqiqəlik, saatlıq, günlük, aylıq istehsal miqdarı və gücü daha əvvəlcədən xronometraj aparılaraq dəqiq müəyyənləşdirilə bilinir. Lakin insan, yuxusuz, diqqətsiz, həvəssiz olarsa istehsalat həcminə, zay məhsul nisbətinə öz mənfi töhfəsini verə bilər. Əksinə, o gün gümrah olarsa, şirkət hədəfləri ilə öz hədəflərinin paralel olduğunu anlarsa, birbaşa rəhbərinə, şirkət rəhbərliyinə, şirkət prinsiplərinə bağlı və sadiq olarsa, gözləniləndən çox daha üstün performans göstərə bilər. 
Bu səbəbdən istehsalata rəhbərlik edən şəxslər, tabeçiliklərində olan işçilərinin motivasiyasına və performanslarının artırılmasına olduqca böyük diqqət yetirirlər. Bəs işçilərin motivasiyalarını artırılmasını necə əldə etməli və bunun üçün nələr olunmalıdır? 
İşçilərin motivasiyalarının artırılması üçün izlənəcək bir çox yollar vardır. Bu məqalədə bunların sadəcə birisi üzərində durulacaqdır: - Daha yüksək performansla işləyən işçinin əlavə premiya ilə həvəsləndirilməsi və işçilərin bu premiya üçün yarışdırılması. 
Bu premiyanın miqdarı insanı cəlb edəcək və üstün performans göstərməyə həvəsləndirəcək ölçüdə olmalıdır. Təbii ki, bu premiya ayrılmadan öncə büdcədəki işçilik xərcləri də nəzərə alınmalı və performans premiyası üçün lazım olandan daha artıq miqdarlar ayrılmamalıdır. Bundan əlavə, performansların ölçülməsi və premiyaların hesablanması çox adil şəkildə olmalıdır ki, insanların əməklərinin qarşılığını alacaqlarına ümidləri qırılmasın. Təcrübədə bəzən elə hallara rastlanılır ki, bu premiyaların verilməsi hansısa bir hesablamalara əsaslanmadan, sadəcə adət-ənənə şəklində müxtəlif periodlarda müxtəlif işçilərə paylanılır. Premiyanın verilməsində əsas kriteriya isə, bu işçinin daha əvvəl bu premiyanın alıb-almamasıdır. Bu faktora olduqca diqqət edilməli, premiyanın alınmasının sadəcə işçinin göstərdiyi performansa bağlı olduğunu işçilər dərk etməlidir. Bu məsələdə HR menecerlərə və istehsalat rəhbərlərinə böyük məsuliyyət və yük düşür. Onlar işçilərin performanslarını ölçmə metodlarını müəyyən etməli, aylıq olaraq bu hesablamaları aparmalı, haqq edən işçilərin premiyalarını almasını təmin etməli və işçilər arasında lazımi maarifləndirmə, təbliğat və təşviqat kampaniyalarını aparmalıdırlar. 
Bəs performans hesablamaları necə aparmalı, hansı göstəricilər, kriteriyalar əsasında bu hesablamalar aparılmalıdır? 
Ümumiyyətlə istehsalat prosesi müxtəlif avadanlıq və cihazlar vasitəsi ilə aparılır. İlk əvvəl ediləcək şey, bu avadanlıqların istehsal həcmlərini dəqiq müəyyənləşdirməkdir. Xronometraj üsulu ilə, maşının dörlər sayı müəyyənləşdirilir və buna paralel olaraq, saatlıq, günlük və aylıq norma istehsalat miqdarları və bununla da ilk performans göstəricimiz əldə olunur. Hər aylıq işçilərin bu normativləri nə dərəcədə və hansı faiz nisbətində yerinə yetirmələri ölçülür. 
İstehsalat prosesində hər zaman zay məhsullar nəzərdə tutulur. İstehsalat həcmi böyükdürsə və proseslər qəlizdirsə bu zay məhsulun ümumi istehsala olan faiz nisbəti daha çox olur. İstehsal rəhbərləri və HR menecerlər daima bu zay məhsul miqdarının azaldılması üçün müxtəlif planlar hazırlayır və tədbirlər görürlər. Məhsulun zay olmasının aşağıdakı səbəbləri ola bilər : 
- İstehsalatda istifadə olunan xammadə və materialın zay olması və bu şəkildə istehsalata buraxılması. Bu halda, məsuliyyəti təchizat, logistika, anbar, keyfiyyət funksiyaları daşımalıdır. Ən böyük məsuliyyət isə keyfiyyətin üzərinə düşür. Belə ki, istehsalata girən və istehsalatdan çıxan bütün malların keyfiyyətinə bu bölmə tərəfindən ciddi nəzarət aparılmalıdır. 
- Avadanlıqların səbəb olduğu zay məhsular. Avadanlığın xarab olması səbəbi ilə, məhsulların istehsalatında, qablaşdırılmasında müxtəlif fiziki vəya kimyəvi təxribatlar və defektlər yarana bilər. Bu halda məsuliyyət ən çox texniki heyətin üzərinə düşür. Təbii ki, avadanlığı istifadə edən işçi də problemlə bağlı vaxtında lazımi şəxslərə məlumat verməli və lazımi tədbirləri görməlidir. 
- Avadanlığı istifadə edən işçinin səbəb olduğu zay məhsullar. Ümumiyyətlə, bu cür problemlərə daha çox rast gəlinir. İşçinin yorğunluğu, təcrübəsizliyi, həvəssizliyi, bacarıqsızlığı vəya pis niyyəti məhsulların zay olmasına gətirib çıxarda bilər. Bu mövzu üzərində ciddi dayanılmalı və bacarıldığı qədər zay məhsul nisbətinin azaldılmasına səy göstərilməlidir. 
Bu şəkildə, işçilərin performans göstəricilərinin birisini də müəyyən etmiş olduq. Deməli, qiymətləndirmə kriteriyalarımızdan biri də işçinin səbəb olduğu zay məhsul nisbətidir. 
Bunlrdan əlavə, işçininn qiymətləndirilməsində hər zaman işçinin psixoloji vəziyyəti, davranışları da diqqətə alınır. Sırf istehsalatda işləyən texniki işçi, maşinist, operator, fəhlə vəzifələrində işçilərin performansı daha çox işçinin məsuliyyəti, işə yanaşması, təlimatlara, qaydalara riayyət etməsi kimi kriteriyalarla ölçülür. Rəhbər vəzifələr üçün isə qiymətləndirmə kriteriyaları bir az dəyişir. Bu vəzifələrdə liderlik, insiativ alma, aşağılarını inkişaf etdirmə, ünsiyyət, komanda işi, düşünmə, problem həll etmə vs kimi rəhbər vəzifələrə xas kriteriyalar ön plana çıxır. 
Beləliklə, işçilərin yuxarıda göstərilən kriteriyalar əsasında aylıq olaraq performansları qiymətləndirilərsə, bu qiymətləndirmə tam ədalətli şəkildə aparılarsa və işçilərə qiymətləndirilmənin aparılması və kriteriyaları barəsində məlumat verilərsə və onlar daha yaxşı performans üçün yarışdırılarsa, əmin ola bilərsiniz ki, müəssisənizin istehsal gücündə artış, zay məhsul nisbətinizdə azalış və işçilər arası münasibətlər və işçilərin məsuliyyətlərində yaxşılaşmanın şahidi olacaqsınız.